中原淳『企業内人材育成入門』ダイヤモンド社　2006.10
https://www.diamond.co.jp/book/9784478440551.html

　編者の中原淳さんは、現在、立教大学・経営学部の教授さん。
　経営についての学習の一環として、「ひとに育って頂くこと」についても学習しようと、読んでみました。

「教育とは、個人による学習を支援すること」
　明快な定義。教育する相手を、操作の対象とはしない立場。共感しながら読むことができました。

１　学習方法

　学習方法には、「学習転移」（座学）と「経験学習」（実学）がある。

（１）「学習転移」（座学）

　（本などから）知識を習得して、応用する。一定の理論体系が存在することを前提とした学習方法。

（２）「経験学習」（実学）

　自分の経験を、省察して、概念化して、実践する。実践した経験を、また省察して…　このくりかえし。
　こうした経験学習の方法を身に付けた実務家のことを「反省的実践家」という。
　この「概念化」において、「学習転移」（座学）が役に立つ。理論は、「覚えるべきもの」ではなく、「自分の経験を映す鏡」である。
　経験学習には、学習者が自分自身の陥っている習慣に気付き、その習慣から抜け出すため、「学習者とは違った視点からの問いかけができる他者」（ファシリテーター）の存在も重要である。

２　熟達

（１）「定型化熟達者」と「適応的熟達者」

　熟達者には、「定型化熟達者」と「適応的熟達者」がいる。
　「定型化熟達者」とは、「決まった手続きを、早く、正確に、自動的に行える人」。
　「適応的熟達者」とは、「変化しうる状況のなかで、一定の手続きがない課題に対して、柔軟に、確実に対処できる人」。

（２）熟達者の特徴

ア　記憶力の向上

　熟達者は、学習の際に、何を覚えたらよいのか、上手く選別することができるので、必要な知識を記憶しやすくなる。

イ　下位技能の自動化

　熟達者には、「特段の注意を払わなくても、できる作業」が多くなる。

ウ　問題の直感的把握

　熟達者は、その知識と経験の蓄積から、問題を発見しやすい。発見しやすい分、問題の解決のために、多くの労力と時間を集中することができる。

（３）熟達のためには

　熟達のためには、先輩や上司などの有能な他者との共同作業が必要になる。先輩や上司は、次の４段階を通して、学習者の熟達を支援してゆく。

ア　モデリング

　熟達者が模範を示し、学習者はそれを見て真似る。

イ　コーチング

　熟達者が手取り足取り学習者を指導し、助言する。

ウ　スキャフォルディング

　自分でできるところは学習者に独力でやらせてみて、できないところだけを支援する。

エ　フェイディング

　だんだんと支援を少なくしていき、学習者を自立に導く。

〔中島コメント〕

　「定型化熟達者」と「適応的熟達者」。畑村洋太郎さんの『失敗を生かす仕事術』に出て来た「偽のベテラン」「真のベテラン」にも通じる話です。

　座学と実学、両方とも、支援のためには、「学習時間の確保」が、まず重要でしょう。
　長時間労働が慣行化している職場では、学習時間が確保できないことから、ひとは「定型化熟達者」になることはできても、「適応的熟達者」になることは、できないのではないでしょうか。

　また、私がいままで勤務してきた職場のうち、いくつかにおいては、先輩や上司から、新人に対して「仕事の覚えが悪い」「考えれば分かるだろう」という叱責が、日常化していました。
　この「仕事はすぐ覚えることができる」「考えれば分かる」の前提が、熟達者の特徴である、「記憶力の向上」「下位技能の自動化」「問題の直感的把握」なのでしょう。上記の職場は、学習者に、最初から熟達者なみの素質を求めていたわけです。

　『経験から学ぶ経営学』には、「即戦力の重視とは、育成の軽視と同義である」という言葉が、載っていました。
　ひとに育って頂くためには、ある程度、長い時間が必要なのでしょう。

　なお、司法書士業務についての熟達に関して、必要となりそうな座学・実学を、以下、列挙しておきます。

［座学］
　実体法　民法・会社法…
　手続法　不動産登記法・商業登記法…

［実学］
　問題解決論
　聴く力
　伝える力（話し方・文章力・図解力）
　文献調査論
　書類作成論

　こうして列挙していくなかで、特に登記業務について、「この業界一般において、実際の司法書士としての仕事に即したかたちで、知識の整理がなされていない」という問題が、個人的に見えてきました。
　「経験学習」でいう「概念化」が、あまり進んでいないのです。
　現状、現場では、個々の司法書士が、断片的な知識・情報、個人的な経験を駆使して、個々の仕事に取り組んでいる。そうした印象が、個人的にはあります。
　「実際の司法書士としての仕事に即したかたちで、知識を整理すること」。そのことにチャレンジすること、面白そうです。

３　自己効力感　学習性無気力

「自分は、その行動を上手く行うことができる」（効力期待）
「自分の行動が、ある結果をもたらす」（結果期待）
　この両方の期待があってこそ、ひとには「自分が自分の環境をコントロールできる」という「自己効力感」が生じて、その行動に積極的に取り組んでゆくことができるようになる。

　この「自己効力感」を得ることができない状況、つまり「自分が自分の環境をコントロールできない」と、本人が考える状況にあるとき、そのひとは、行動してゆく気力を失う。このことを「学習性無気力」という。

　なお、ひとの「やる気」には、目標の明確さも、大きく影響する。

〔中島コメント〕

　上記コメントにおいて触れた「仕事の覚えが悪い」「考えれば分かるだろう」という叱責が日常化した職場では、新人が、数ヶ月で辞めてゆくことが、ままありました。「自分が仕事で結果を出すことができる」という「自己効力感」を得ることができず、「学習性無気力」に陥ったのでしょう。
　「自己効力感」は、ひとの定着のためにも、重要であるようです。

　また、この「自己効力感」「学習性無気力」という概念からは、「学生たちの元気のなさ」「若者たちの元気のなさ」を指摘して、本人たちの意欲の問題とする視点の危うさも、個人的に感じます。
「授業を受けて、大学を卒業して、就職する」
「指示を受けて、給料を得て、生活する」
　こうした環境において、学生たち、若者たちに、「自分が自分の環境をコントロールできる」余地が、どれほど、あるのでしょうか。
　そもそも、その学生・若者に本当に元気がないのかが、まずもって問題となるべき（元気とは、どのように計測するのでしょう）ですけれども、もし本当に元気がないとしても、その原因は、本人の意欲にあるのではなく、本人を取り巻く環境にあるのかもしれません。

　目標の明確さが、ひとのやる気に影響することも、この本には短い指摘としてしか載っていませんでしたけれども、個人的には大変重要だと考えます。
　「対価を得るため」「給与を得るため」のみならず、「自分と他者とが、ともに生きていくため」に、学んでゆくこと、働いてゆくこと。そのように学んでゆくこと、働いてゆくことは、いまある人間関係を、きちんと維持してゆくこと、そして広げてゆくことにつながること。さらに、いまある人間関係を、維持・拡大してゆくことが、自分たちの、そして自分たちに関わりのあるひとたちの、よりよい生活につながってゆくこと。
　こうした認識を、私とスタッフさんたちとで、しつこくない程度に、機会があるごとに共有してゆきたいものです。

４　組織学習

　企業研修においては、学びを仕事につなげるために、「実際の組織における、問題の解決を提案する」という内容の研修を企画することが、ままある。
　しかし、そうした研修を通して結実した提案は、ほとんどの場合、立ち消えになる。
　その原因は、研修を企画する人事部が、組織の抱える問題を解決するため、研修を通して結実した提案を、実行してゆくよう、担当部署に働きかけてゆく、そうした立場にないためである。
　しかし、これからの研修の企画においては、研修の成果を活かして、組織の変革を進めてゆくようにする、「組織学習」という視点が、重要なのではないか。
　そして、研修を企画する人事部は、「組織学習」を主導して行く役割を、果たすべきなのではないか。

〔中島コメント〕

　「組織学習」。個人での学習、そして、その支援を、組織の運営の改善につなげてゆくこと、たしかに大事です。
　私の事務所のように、少人数のチームにおいては、組織学習は、実現しやすいはずです。
　ある程度、大きな企業において、事業部制を採用している場合には、この本にあるように、人事部が企画した研修の成果を、他の事業部に及ぼしていくことは、大変そうです。
　そのためには、どうしたらよいか。その問題を、編者の中原さんは、この本よりも後に執筆した『職場学習論』や『経営学習論』において、取り扱っているのかもしれません。これらの著作にも、個人的に、興味が湧いてきました。

　なお、前回の『経験から学ぶ経営学入門』、そして今回の『企業内人材育成入門』、これらの読書を通じて、「リーダー」「コーチ」「ファシリテーター」という役割の大切さも、個人的に認識することができましたので、そのことを書きとめておきます。